Imagens de Organizações

Trabalho orientado pelo Prof. José Miguez no âmbito da disciplina de Comportamento Organizacional. MBA ISEE / UP (actual Escola de Gestão do Porto) 1999/2000,

Parte 1 - Imagens de Organizações

1. Nível da Percepção

2. Nível dos Efeitos Produzidos

Parte 2 - Sujeitos, Objectos, Dados e Valores

Imagens de Organizações

Operavam com uma precisão mecânica, a sua vida era totalmente rotinizada. O planeamento era feito de forma totalmente mecânica, esperando-se depois que a organização operasse como uma máquina: de uma forma rotinizada, eficiente, confiável e previsível. Criava-se uma estrutura que supostamente atingiria os objectivos definidos da forma mais eficiente que fosse possível.

Estas organizações são chamadas burocracias, sendo caracterizadas pelo ênfase dado à precisão, rapidez, clareza, regularidade, confiabilidade e eficiência, características atingidas através de uma grande divisão de tarefas, supervisão hierárquica, regras detalhadas e regulamentos.

Nestas organizações, não havia lugar para a acção espontânea nem para a tomada de decisões. Tudo estava pré-estabelecido.

Estas organizações eram concebidas como seres vivos, existindo num ambiente do qual dependem para satisfazerem as suas necessidades. Constituíam sistemas abertos, adaptativos, com ciclos de vida. Os elementos deste sistema e do seu ambiente eram indivíduos, grupos, organizações, populações de organizações e a ecologia social.

Os indivíduos e os grupos actuavam mais eficazmente quando as suas necessidades eram satisfeitas. Os cargos e as relações interpessoais criavam condições de crescimento pessoal que, simultaneamente, ajudavam as organizações a atingirem os seus objectivos. O ênfase era dado à sobrevivência, às relações organização-ambiente e à eficácia organizacional.

Da ideia de que as organizações se “misturam” com o seu ambiente, surgiu uma das preocupações da ecologia social: a qualidade do ambiente no qual se inserem as organizações.

Eram extremamente flexíveis, resistentes e engenhosas. O ênfase era dado ao processamento de informações, à tomada de decisões e à aprendizagem.

Se uma parte da organização fosse removida, a organização não perdia as suas características – existe redundância. A auto-organização substituiu o planeamento hierárquico – os empregados pensam por si próprios e redesenham os processos. A pré-determinação deu lugar ao feedback.

Os objectivos emergiam de um processo de exploração e compreensão dos valores através dos quais a organização deveria operar. A acção emergia de um processo de aprendizagem, não é imposta. A prática fazia à perfeição.

Eram fenómenos culturais que variavam de acordo com o estágio de desenvolvimento da sociedade. As diferenças entre as culturas de diferentes sociedades explicavam as variações entre as organizações. Padrões de cultura corporativa e subcultura eram criados e mantidos, sendo as organizações entidades socialmente construídas.

Os indivíduos nas organizações seguiam rotinas, rituais e crenças. Estas eram socialmente construídas pelos membros. A mudança organizacional partia de uma mudança ao nível dos valores, normas e atitudes. Quando o comportamento de alguém quebrava os costumes, era visto como suspeito e causava o caos.

Dentro de cada organização existiam diferentes subculturas, construídas pelos diferentes grupos que nela conviviam. Existiam diferentes padrões de compreensão dos fenómenos, acções, objectos, expressões e situações na organização.

Nestas organizações, o ênfase era dado aos interesses, conflitos e poder. Cada indivíduo na organização agia no intuito de melhor satisfazer os seus interesses, de vencer os conflitos nos quais estava envolvido e de aumentar a sua influência sobre os acontecimentos.

Interesses divergentes davam origem a conflitos visíveis ou invisíveis, que eram resolvidos através de vários tipos de jogos de poder. Toda a actividade organizacional era baseada em interesses, a começar pela definição dos objectivos da organização.

O conflito constituía-se como a força de mudança, administrado de acordo com os quadros de referência, estilos e situações em que se situavam os diferentes actores.

Estas organizações, apesar de socialmente construídas, apresentavam uma existência e poder próprios que lhes permitiam controlar os seus criadores. Os indivíduos na organização estavam aprisionados por formas de raciocínio já assumidas.

Eram os processos e sentimentos inconscientes que determinavam as acções dos indivíduos. Faziam-no, no entanto, de uma forma tal que nem os próprios se apercebiam. Cada membro da organização racionalizava os fenómenos de forma a que estes lhe aparecessem de uma forma que não colidia com os seus inconscientes.

Um indivíduo que saiu do “quadrado” e voltou com novos significados foi atacado pelos outros e rotulado de “perigoso”. Todos os fenómenos deviam ser explicados racionalmente a partir dos valores expressos, da realidade compartilhada.

Os fenómenos organizacionais aparentes eram apenas manifestações da ordem implícita existente por detrás – o holomovimento. Em vez de ser um atributo da realidade, a mudança era um processo, sendo o mundo apenas um momento.

Sendo a organização uma realidade empírica aparente, precisava de uma direcção para a busca da dinâmica oculta... Contactei então com a construção da realidade das organizações por auto-referência e manutenção da identidade, com a interacção das organizações com as suas imagens, com as organizações egocêntricas e com o conhecimento do “exterior” como forma de auto-conhecimento.

Era algum tipo de auto-imagem pretendida que guiava as acções das organizações.

A luta entre opostos era o fundamento de toda a mudança. Eram as contradições internas que conduziam à auto-transformação.

Estas organizações eram usadas como instrumentos de domínio de modo a satisfazer ao máximo os interesses de uma elite à custa dos interesses dos outros.

Aqueles que ditavam regras impunham as suas vontades sobre as dos outros. Esta forma de domínio era legitimada pela autoridade formal e aceite pelos outros, que tinham o dever de obedecer.

Certos indivíduos adquiriam e sustentavam uma influência de comando sobre outras. As organizações exploravam os seus membros, sugavam as suas vidas, para satisfazerem os interesses de poucos.

§ Vulgar, Substituível: a minha tarefa podia ser desempenhada por outro sem dificuldade;

§ Frustrado, Preso: as minhas tentativas de mudar a minha tarefa e as tarefas vizinhas (organização) revelaram-se infrutíferas;

§ Aborrecido: há anos que o meu trabalho se limitava ao seguimento de regras pré-estabelecidas;

§ Indiferente, Previsível: não tinha possibilidade de “fazer diferença”, tudo estava determinado;

§ Focado, Eficiente: centrava-me na minha tarefa, não gastando energia noutros problemas;

§ Empenhado, Entusiasmado: os meus objectivos e os da organização andavam lado a lado, dependentes da qualidade do meu desempenho;

§ Corajoso: não tinha medo da mudança, procurava melhores relações com o meio;

§ Inseguro: o ambiente estava em grande mudança, sabia que um passo em falso podia ser muito prejudicial, talvez fatal;

§ Reconhecido, Agradecido: o meu mérito era reconhecido e vital para o sucesso da organização, a organização proporcionava-me a satisfação das minhas necessidades;

§ Activo, Entusiasmado: a chegada de nova informação era constante, era necessário analisá-la e tomar decisões

§ Coordenado, Inserido: a minha acção não podia estar desligada do resto da organização, a eficácia dependia da acção colectiva;

§ Aceite, Dedicado: trabalhávamos todos para o mesmo fim, havia um grande espírito de união;

§ Realizado, Altruísta: adoptava a missão da organização como minha e sentia que os meus esforços eram dirigidos para fins valiosos;

§ Reprimido, Rebelde: se expressasse desvios em relação à cultura organizacional seria visto como elemento marginal, radical;

Sendo membro de uma organização que eu via como um sistema político, senti-me:

§ Apaziguador: tentava conciliar os interesses dos grupos e incentivar mudanças proveitosas e equilibradoras;

§ Frio, Desconfiado: as relações de confiança eram limitadas pela permanente luta pelos interesses individuais;

Sendo membro de uma organização que eu via como uma prisão psíquica, senti-me:

§ com Medo, Irracional, Confuso: duvidava de todos os meus pensamentos, procurava o que estaria por detrás;

§ Curioso, Determinado: na procura do meu auto-conhecimento e da harmonia interior;

Sendo membro de uma organização que eu via como fluxo e transformação, senti-me:

§ Curioso, Confuso: estava consciente de que percepcionava apenas manifestações da ordem implícita da organização e buscava a ordem implícita;

§ Teimoso, Confiante: fixava-me na “minha” realidade, nas minhas racionalizações limitadas;

§ Compreensivo: para com as acções dos outros. Eram fruto das realidades “deles”, tentava relacionar as acções com possíveis realidades dos autores de modo a racionalizá-las sem que houvesse colisão de valores;

Sendo membro de uma organização que eu via como um instrumento de domínio, senti-me:

§ Dominado, Usado, Miserável: era um “fantoche” nas mãos da organização;

§ Só, Desconfiado, Medroso: não confiava nas boas intenções da organização;

§ Desesperado, Frustrado, sem Esperança, Deprimido: não conseguia quebrar as minhas correntes;

Na primeira parte, descrevi as minhas percepções de organizações que eu via (de um ponto exterior) como se fossem máquinas, organismos, cérebros, culturas, sistemas políticos, prisões psíquicas, fluxo e transformação e instrumentos de domínio.

Em seguida, vendo-me como membro (não líder) dessas organizações, fiz uma descrição dos sentimentos resultantes de trabalhar nesses diferentes ambientes. Os sentimentos foram totalmente divergentes, conforme a minha imagem da organização. Mesmo perante a mesma imagem, dependendo da posição que tinha em relação à organização, tive bastantes sentimentos aparentemente contraditórios. “Coladas” aos sentimentos, estão indicações acerca das suas causas mais próximas. Estas não devem ser tomadas como o todo nem como uma parte isolada.

A forma como vemos a organização determina a nossa maneira de agir sobre ela. Como poderíamos agir sobre algo que não vemos?

Ao pensarmos na organização como uma máquina, agimos sobre ela como se de uma máquina se tratasse. Uma máquina é precisa, regular, fiável, eficiente, etc. São essas as características que avaliamos na organização e que tentamos melhorar. Mas, frequentemente, o facto de termos pensado e agido sobre ela como uma máquina já lhe trouxe essas características. Seria útil pensar também nos defeitos e limitações de uma máquina, e avaliar em que medida esses defeitos se tornaram também defeitos da organização.

Para sair do “quadrado”, podemos tentar reflectir sobre uma questão: Porque é que a nossa organização não é uma máquina? Essa reflexão traz-nos novas respostas úteis, novos referenciais, novas formas de pensar...

A riqueza da leitura de uma situação organizacional aumenta caso se considerem muitas perspectivas diferentes e se ponderem as conclusões retiradas de cada uma. Devemos considerar também a nossa percepção da perspectiva que cada um dos actores tem da situação, dada a influência que essa prisão psíquica tem nos sentimentos e na acção de cada um.

Quando se lê a situação de um ângulo diferente, aparecem novas percepções, sentimentos, análises e, consequentemente, novas possibilidades de acção. É importante fazermos isso “por nós”, mas, dadas as nossas prisões psíquicas, por vezes torna-se difícil encontrar esses diferentes ângulos. A comunicação com outros actores, apesar dos seus vícios, traz-nos novas maneiras de ver a situação. A empatia, a leitura a partir da perspectiva do outro, traz-nos novas realidades. Cuidado com o “group-think”, a realidade do outro pode ter os mesmos vícios que a nossa, pode estar encerrada numa prisão psíquica que abranja as visões do nosso grupo. Novos membros da organização podem ser muito valiosos, caso se sintam à vontade para se exprimirem acerca dela. Trazem novas perspectivas e ainda não estão condicionados pela prisão psíquica das crenças organizacionais. Por outro lado, estão condicionados pela imagem exterior da organização.

As imagens presentes no livro constituem um grupo forte e consistente. As forças e limitações de cada uma descritas no final de cada capítulo pareceram-me muito importantes para a leitura de uma situação. Ao usarmos uma metáfora, devemos avaliar as suas forças e limitações para melhor compreendermos o valor que tem para a compreensão dos diferentes aspectos da situação.

A nossa habilidade para compreender os fenómenos organizacionais passa pela nossa capacidade de conjugar os seus aspectos complementares (de perspectivas diferentes). Frequentemente, as diferentes visões parecerão paradoxais. Nestes casos, devemo-nos considerar com sorte, porque teremos a oportunidade de desmontar os paradoxos, libertando-nos de pressupostos limitadores da nossa flexibilidade de pensamento.

Uma organização pode, portanto, ser um conjunto de organizações ao mesmo tempo: uma máquina concebida para atingir determinadas metas organizacionais; um organismo que sobrevive e cresce em determinados ambientes, mas que definha e morre noutros; um cérebro que aprende, processa informações e toma decisões; um conjunto de valores, crenças e rituais; um sistema político no qual cada indivíduo luta pela satisfação dos seus interesses; uma realidade ilusória na qual os indivíduos eram conduzidos pelos seus inconscientes; um momento num processo de transformação profundo; e um instrumento de domínio de uma elite sobre a massa.

Um processo…

De um ponto de vista racionalista, a partir do qual a realidade é objectiva e exterior a nós, e passível de ser conhecida, podemos qualificar, quantificar e transmitir objectivamente a realidade para toda a organização. Estes são os factos, isto é o que queremos, isto é o que temos de fazer, é desta maneira que se faz...

Este ponto de vista levar-nos-ia a planear a organização ao pormenor, a estruturar todos os passos necessários ao seu funcionamento. Bastava-nos, depois, controlar os acontecimentos, verificar que tudo funcionava de acordo com o planeado.

Apercebemo-nos, mais tarde, de que a realidade está em constante mutação, novas informações aparecem a cada segundo. Por outro lado, os nossos trabalhadores estão em greve de zelo, limitam-se a cumprir os procedimentos e agora percebemos as insuficiências de toda a descrição de tarefas. A organização está caótica.

As energias gastas na optimização do sistema anterior (na maximização da sua eficiência) trouxeram-nos um valor reduzido. A realidade é ligeiramente diferente, os objectivos são ligeiramente diferentes, os procedimentos óptimos têm agora muito pouco a ver com os traçados anteriormente. Que grande prejuízo! Definimos novos objectivos, mudamos aquele processo, aquela regra, gastamos novas energias na re-estruturação e conseguimos de novo desenhar um sistema que maximiza a eficiência da organização. Corrigimos os procedimentos que causaram o caos na altura da greve de zelo, agora está tudo previsto.

Mas, a realidade amanhã já vai ser diferente! Que sentido é que faz redesenhar tudo isto outra vez?

A partir de agora, cada membro da organização procurará estar em constante ligação com o ambiente exterior, procurando novos conhecimentos, novos dados, novas oportunidades. O ambiente organizacional será de cooperação entre todos, vamos fazer com que os nossos membros sintam que os seus objectivos pessoais são compatíveis com os da organização, a era do autómato humano acabou! Precisamos do empenho de cada um, são os nossos membros que formam a organização. Vamos agradar ao nosso ambiente exterior: clientes, financiadores, legisladores, comunidade...

Agora, a nossa organização está estruturada em termos de funções, cada uma responsável por interagir com um subsistema exterior diferente. Asseguramos a captação dos recursos necessários, o conhecimento das necessidades do exterior e a transformação eficiente dos recursos nos produtos necessários à satisfação das necessidades do exterior.

Deste modo, a nossa organização e o exterior (incluindo muitas outras organizações) funcionarão em simbiose, seremos valiosos para o exterior, a nossa sobrevivência estará assegurada.

Passado algum tempo, verificou-se que os membros da organização tinham gasto bastante energia na procura de novos processos que trouxessem melhorias para a organização. No entanto, nenhum deles tinha sido posto em prática. Os novos processos requeriam novos conhecimentos e um processo de mudança que era muito lento, devido às grandes dificuldades de comunicação para os níveis superiores e à lentidão da tomada de decisão.

Percebemos que a organização não aprendia. Focados nas suas relações com o exterior, esquecemo-nos de desenvolver o interior. Era preciso encontrar maneiras de disponibilizar a informação a toda a organização, confiar nas capacidades de auto-organização dos nossos membros e desenvolver as suas competências. A partir de agora, a comunicação organizacional terá de ser mais efectiva.

Diminuímos o número de níveis hierárquicos e abrimos canais de comunicação entre toda a organização. Demos aos nossos membros a possibilidade de se auto-organizarem e de tomarem as decisões que achassem necessárias e fomentámos a aprendizagem e o intercâmbio de conhecimentos.

Penso que os nossos problemas estão resolvidos. As decisões serão mais rápidas e mais próximas dos problemas, a organização será mais adequada ao ambiente e às funções, e os nossos membros serão cada vez mais sábios e competentes.

O caos instalou-se, mas, a pouco e pouco, foi-se construindo um modo de fazer as coisas, foram-se desenvolvendo rituais, crenças e valores comuns que agora ajudam a ordenar a interacção entre os indivíduos e grupos da organização.

Neste momento, estamos perante uma situação delicada. O departamento de Investigação e Desenvolvimento trabalhou durante meses num projecto de interesse vital para a organização. Os departamentos de Marketing e da Produção estão completamente contra o projecto. Ambos acham que vão ser consumidos demasiados recursos. O departamento de Marketing acha que os clientes prefeririam outro tipo de serviços e que os recursos deveriam ser usados num estudo de necessidades dos potenciais clientes. O departamento da Produção acha que muita da tecnologia desenvolvida no projecto já é dominada pela Produção, e que os recursos deveriam ser usados no levantamento da tecnologia existente na organização e na sua aplicação. Era suposto que estes departamentos estivessem a colaborar no sentido da satisfação dos interesses da organização, no entanto, não se entendem!

Os objectivos da organização e os de cada indivíduo andam lado a lado. Mas, cada indivíduo tem a sua noção daquilo que deve ser feito para melhorar o desempenho organizacional. Parece impossível que membros da mesma organização estejam tão desligados uns dos outros. Passados meses e milhões desde o arranque do projecto, discute-se agora o seu valor. Porque não foram todos ouvidos e porque não se chegou a um compromisso?

Cada indivíduo pretende satisfazer os seus interesses, agindo nesse sentido. Anteriormente, conseguimos ligar os objectivos da organização aos de cada membro, fazendo com que andassem lado a lado. Neste caso, como noutros, um dado indivíduo ou grupo consegue uma melhor satisfação das suas necessidades através da competição com outros dentro da organização. O aparecimento de conflitos é inevitável, dados os interesses individuais divergentes. É necessário encontrar formas de resolução de conflitos, regras implícitas, que sejam aceites pela organização. O conflito em si é necessário e não pode, por si só, ser considerado um mal. É ele (a sua resolução) que gera a mudança vital para o equilíbrio da organização.

Vamos então consciencializar os nossos membros para as diferentes formas de resolução de conflitos, e para que a sua acção neste campo seja norteada pelos valores e crenças da organização. Vamos equilibrar as fontes de poder na organização, vamos incentivar a cooperação entre os grupos que têm interesses próximos e re-organizar a estrutura de modo a que os grupos naturalmente competitivos (interesses divergentes) sejam encorajados a trazer os seus interesses à superfície e a resolvê-los.

Seria difícil enquadrar a prisão psíquica, o fluxo e transformação e o instrumento de domínio nesta história. Esses elementos já lá estão. A prisão psíquica manifesta-se em cada definição de problemas, em cada “compreensão” da situação e em cada solução. O fluxo e transformação são evidentes a cada passo, em cada reciclagem de atitudes, em cada re-organização. As mudanças surgiram porque eram inevitáveis, se não fosse pelo aparecimento daquela situação, seria pelo aparecimento de outra. O instrumento de domínio é também evidente. Quais os interesses daquele que faz todas aquelas decisões de mudança? Dadas as consequências para cada membro de tais mudanças, terá ele legitimidade para “mudar de onda” a cada passo? Houve uma cultura que se desenvolveu. Houve alguém que tivesse controlado a construção da realidade da organização?

Se pensarmos nesta história a partir das oito imagens, podemos, a cada passo, distinguir a presença de cada uma. No início, quando havia “uma” realidade, conhecida, e a partir da qual se definiram os objectivos, podemos perguntar: Conhecida por quem? Objectivos de quem? – A metáfora política está sempre presente, não podemos ignorar os interesses individuais de cada um. Mesmo se cada um pusesse de lado os seus interesses, estes influenciariam sempre as acções, nem que fosse de forma inconsciente. Poderíamos concluir, portanto, que cada um luta pelos seus interesses individuais e nada mais. Por outro lado, os interesses individuais de cada um podem incluir a felicidade dos que o rodeiam. Mas, como podemos saber isso? Vale a pena ponderar isso?

Esta história peca (por exemplo) por não incidir sobre a capacidade da organização de construir o seu próprio futuro, de agir e mudar o ambiente no qual se insere. Esta característica das organizações é demasiado importante para ser desprezada.

Perante um dado fenómeno, diferentes sujeitos têm diferentes percepções. Que por sua vez provocam diferentes sentimentos e análises. Vou tentar, em seguida, uma pequena especulação (leia-se racionalização limitada):

O sujeito compara a percepção que o fenómeno lhe induziu com imagens presentes em si. Estas “imagens presentes em si” estão armazenadas no sistema límbico (amígdala – parte do cérebro). Foram aí impressas juntamente com as sensações associadas (o que significa que a sua dissociação é, de alguma maneira, um artifício). Da comparação resultam, antes que consigamos “pensar”, sentimentos e reacções, absolutamente emocionais. Ao mesmo tempo que é enviada para a amígdala, a percepção é enviada (através de canais mais lentos) para as regiões pré-frontais do cérebro. É aí que ela é contextualizada e analizada (“pensada”), resultando reacções racionais (limitadamente racionais), ou correcções das reacções emocionais. Atenção, o sujeito pode ficar preso à sua reacção emocional (ou às percepções e sensações que associámos). Isto acontece quando a reacção emocional é muito forte, predominando a amígdala sobre o córtex pré-frontal. Vendo doutra forma, o indivíduo pode ficar preso à sua reacção intelectual, quando racionalizações do fenómeno desprezam e embotam as reacções emocionais.

A filosofia presente no livro de Gareth Morgan pode ser associada (eu associo bastante) a esta pequena imagem que apresentei do funcionamento das nossas mentes.

Parece-me que é das associações que fazemos entre as percepções dos fenómenos e as imagens (percepções e sensações) armazenadas na amígdala, que resultam as sensações que os fenómenos nos provocam.

Quanto mais nos “fixamos” a uma imagem, mais condicionadas são as análises que fazemos de um dado fenómeno. Ao sairmos dessa imagem e entrarmos noutra (será a escolha dessa “outra” o resultado de um processo criativo?), novas sensações e análises “aparecem”. O exercício desta criatividade conduz, na minha opinião, a uma análise (sentimento: libertação) muito mais rica.

O estudo das oito metáforas presentes no livro teve efeitos na minha maneira de pensar as organizações. Perante um qualquer fenómeno organizacional, os meus pensamentos são agora conduzidos para (ou por?) estes “arquétipos” (acho que posso usar esta denominação). Apesar de eles constituirem um grupo de uma riqueza enorme, acho fundamental a abertura a novas “imagens” (este grupo de oito podia ser de quatro ou desasseis), a capacidade de imaginar, a criatividade. Isto está um bocado “verde” (ah! uma imagem!).

Aquela organização era uma máquina! Todas as possibilidades estavam previstas, assim como as linhas de acção associadas. Desde que cada um dos "autómatos humanos" cumprisse a sua tarefa – que estava descrita num pequeno "chip" – tudo funcionava na perfeição.

Um poderoso sistema de cálculo tinha analisado todos os factores que contribuíam para o funcionamento da organização. Este supercomputador, o "Grande Irmão" * (Admirável mundo novo) conhecia todas as variáveis envolvidas e determinou os processos que, seguidos à risca, conduziam à organização perfeita. Empenhados na construção do "Integral" * (Nós), todos os membros da organização seguiam o método delineado pelo "Grande Irmão". Não conheciam os seus fundamentos, algo inacessível a um comum mortal, mas não concebiam sequer a possibilidade de algum deles deixar de cumprir as regras criadas pelo "Grande Irmão". Era o cumprimento destas regras que garantia o máximo bem estar de cada um dos membros e, logo, de toda a organização.

Desde o dia em que entrei para a organização, a minha vida transformou-se por completo. Agora, sabia exactamente o que devia fazer, e como o fazer. Sentia uma grande segurança nas minhas capacidades e desempenhava a minha função com a certeza de que o meu contributo era de grande valor para a organização ( apesar de não saber como... ).

Um dia, recebi um telefonema com um "pedido estranho". O senhor K., necessitava de um certificado. Fez-me perder imenso tempo. Dizia que tinha feito parte da organização e que precisava de um documento que o comprovasse. Aconselhei-o a ligar para o serviço A-34, o que o deixou extremamente zangado. Respondeu-me aos gritos, dizendo que já tinha contactado esse serviço, e que lhe tinham dito que só podia ser eu a resolver o seu problema. Já estava atrasado na minha tarefa. Ainda lhe disse que tentasse o serviço X-21, tendo-me agradecido desligando-me o telefone na cara. É preciso ter lata!

- racional, sem alma, sem criatividade, sem imaginação (só com uma imagem fixa)

Aos níveis da percepção e dos efeitos tentei isolar a imagem da máquina das outras que me iam aparecendo. Ao ver a organização como máquina, comecei a ver-me (dentro da organização) e aos outros aos outros membros como peças que encaixam nos lugares definidos à priori. Comecei a ver-me como uma pequena máquina dentro da grande máquina.

Este tipo de organização não está preparado para a mudança, limitando-se a desempenhar tarefas pré-determinadas.

Os objectivos dos membros da organização são desvalorizados. Isto conduz, invariavelmente, ao aparecimento de objectivos organizacionais "informais", definidos pelas esferas do poder (ligação com imagens de sistemas políticos e instrumentos de domínio), sendo estes normalmente contrários aos objectivos formais.

Um indivíduo inserido neste tipo de organização não tem qualquer tipo de incentivo. As funções, poderes e responsabilidades estão perfeitamente definidas, não havendo qualquer incentivo (pelo contrário) para que o indivíduo desempenhe uma tarefa que sai da sua esfera de funções, poderes e responsabilidades.

O facto de ter visto esta imagem como familiar, remetendo-me para formas de organização muito presentes na nossa sociedade.

Uma organização na qual os membros se vêem e comportam como máquinas é eficaz na medida em que as tarefas que realizam possam ser efectuadas por máquinas.

Fifth Physical Conference do Instituto Solvay – Bruxelas, Out 1927:

O assunto era “Electrões e Fotões”. Não havia dúvida de que (a conferência) estava dirigida à grande questão, centrada na renúncia da certeza implicada nos novos métodos da física.

Einstein não gostava da incerteza, não gostava do abandono da “realidade”.

“The weakness of the theory lies in the fact that on the one hand, no closer connection with the wave concept is obtainable, and on the other hand, that is leaves to chance the time and the direction of the elementary processes”

“The lord did there confound the language of all the Earth”

Bohr dizia que as partículas que constituem o nosso universo material só podem ser descritas em termos de probabilidade estatística e nunca em termos de absoluta certeza. A teoria quântica não precisava de nenhuma revelação que a pudesse pôr certa de um ponto de vista clássico.

Einstein respondia que a teoria quântica não estava completa. O universo não é um conjunto de estatísticas.

Ambos os sistemas de pensamento estão a descrever uma coisa que é verdadeira independentemente de cada pensador. Quando as abordagens são muito diferentes cada uma pode trazer uma nova interpretação à outra. [1]

Teoria Quântica – Como tudo começou...

Há dois aspectos da teoria quântica: a matemática e a filosofia. Eles estão profundamente separados. O primeiro parece trabalhar muito bem, o segundo não.

Vamos ignorar a matemática e concentrarmo-nos na filosofia. Comecemos por um sumário da origem do conflito de 1927.

Antes de 1900, existia um problema na física: a catástrofe ultravioleta. A radiação dos corpos negros não se comportava de acordo com as precisões. Nesse ano, Max Planck resolveu-o, teorizando que a radiação de corpos negros vinha aos pedaços, e não num fluxo constante. Em 1905, Einstein viu que a luz se comportava de igual modo e chamou aos pedaços quanta. Em 1913, Bohr viu que a descrição do comportamento dos quanta se enquadrava no comportamento do electrão no átomo (de acordo com o seu modelo).

Apareceram então diversos paradoxos: o desaparecimento da posição no espaço-tempo, o abandono da causalidade e a aparência contraditória da matéria atómica como partículas e como ondas.

“Can nature be as absurd as it seemed to us in these atomic experiences?” - Heisenberg -

Noutra altura, Heisenberg disse que quando falamos acerca do modelo, queremos dizer algo que só pode ser descrito em termos de física clássica. Assim que nos afastamos da física clássica, deixamos de saber qual o significado de um modelo porque as palavras deixam de fazer sentido. [2]

Heisenberg recorda ainda que os paradoxos estavam tão no centro da mente de Bohr que ele não conseguia imaginar que alguém pudesse encontrar-lhes resposta. Quanto mais perto estava, mais evidentes eram os paradoxos. Bohr sofreu directamente desta impossibilidade de penetrar neste comportamento irracional da natureza.

Bohr, Heisenberg e conceitos de realidade

Heisenberg estava satisfeito por a solução matemática oferecer o entendimento dos sistemas atómicos que era preciso. Imagens verbais daquilo que acontecia não eram necessárias. Noções teóricas clássicas como “objectos” não eram mais do que instrumentos concebidos para prever com sucesso o resultado das experiências.

“Why not say that we cannot use these concepts with a high degree of precision... and therefore we have to abandon the classical concepts to a certain extent.”

“A new mathematical scheme is just as good as anything because the new mathematical scheme then tells what may be there and what may not be there.” - Heisenberg -

Esta visão de Heisenberg é partilhada pelos físicos actuais. Se a matemática funciona, quem precisa da filosofia? Bohr não concordava com esta visão.

Bohr viu que a formulação matemática da teoria quântica tinha de estar ligada ao mundo cultural do dia a dia no qual são feitas as experiências. A teoria quântica tinha de ser verificada por conceitos clássicos referentes às propriedades observáveis da natureza.

Heisenberg concluiu que uma pessoa não se pode escapar das palavras antigas porque uma pessoa tem de falar de alguma coisa. Para descrever um fenómeno, é precisa uma linguagem.[3]

O problema da linguagem

Apesar de os cientistas terem grandes problemas no seu trabalho com o uso da linguagem corrente, eles não podem passar sem ela.

As questões de 1927 eram principalmente metafísicas. Não há maneira de construir uma experiência científica para determinar se uma realidade externa existe se houver diferenças de interpretação metafísica. Os resultados poderiam ser sempre explicados de forma diferente por cada sistema metafísico.

O diagrama representa a visão clássica da ciência. Nós somos o sujeito, o mundo exterior é o objecto. Usamos instrumentos para recolher dados sobre o objecto, trabalhamos estes dados com lógica e matemática e desenvolvemos uma teoria que nos explique o que este objecto realmente é.

Esta visão é tão conhecida que pensamos nela como senso comum. Só nos últimos 100 anos é que percebemos que as nossas medições nos mostram que os objectos que estudamos são aparentemente impossíveis. Bohr concluiu que a lógica da ciência deveria mudar para acomodar os fenómenos que provêem dos instrumentos. Este é o segundo diagrama:

A realidade deixou de ser o objecto e passou a ser os dados. Esta visão é conhecida por fenomenalismo, que diz que o que observamos são dados e não objectos. Esta filosofia da ciência está associada a Mach e aos positivistas.

Neste terceiro diagrama detalhamos a Complementaridade de Bohr (diagrama de Pirsig):

No interior do objecto fenomenológico, tudo está junto excepto o objecto visualizado. Não há uma exclusão do sujeito da observação. Não há uma distinção entre o instrumento de medida e a experiência. O fenómeno é tratado como uma interacção na qual a distinção entre o sistema de observação e o objecto fenomenológico observado é clara mas arbitrária.

Da experiência A o observador observa ondas, da B observa partículas. A experiência nunca as junta. Está errado dizer que as experiências são sobre o mesmo objecto ou em qualquer objecto que seja. Está errado dizer que as ondas ou partículas estão lá antes que a experiência tenha lugar. Nunca podemos dizer o que é que entra na experiência, só podemos comentar o que sai.

O observador combina os resultados das experiências de modo a produzir um objecto “visualizado” ou “idealizado”. A descrição deste objecto, que podemos chamar luz (ondas e partículas) é o que queremos dizer com objectividade. Este objecto visualizado é tudo o que podemos descrever (falar acerca de). É uma abstracção, mas não há outro objecto. Não há uma realidade profunda.

O observador A comunica este objecto visualizado a B de uma forma não ambígua. “Não ambígua”, ou seja, através de formalismo matemático combinado com uma imagem de palavras. Esta comunicação deverá permitir a B a sua confirmação (repetindo a experiência). A prova da não ambiguidade desta comunicação verifica a verdadeira objectividade do objecto visualizado por A.

A questão metafísica por detrás de tudo isto é a velha alma vs matéria, sujeito vs objecto de Newton, Hume e Kant.

A complementaridade de Bohr foi acusada de ser subjectivista. Se o mundo é composto por sujeitos e objectos, e se Bohr diz que as propriedades do átomo não estão nos objectos, então está a dizer que estão nos sujeitos. Mas se há alguma coisa que a ciência não pode, é ser subjectiva.

O argumento de Bohr era que a complementaridade não era subjectiva porque proporcionava uma comunicação não ambígua.

Quando diz que o teste da verdade científica e objectiva é a comunicação não ambígua, está a dizer que não é a natureza mas a sociedade que decide o que é verdadeiro. Mas, a sociedade não é uma entidade objectiva. Os únicos aspectos objectivos da “unambiguous communication” são os circuitos neuronais que a produzem; a laringe; as ondas sonoras; os ouvidos; e os circuitos neuronais que a recebem. E estes podem processar o Falso tão facilmente como o Verdadeiro.[4]

Extractos de “Zen and the art of motorcycle maintenance” de Robert Pirsig:

“Quality... you know what it is, yet you don’t know what it is. But that’s self contradictory. But somethings are better than others, that is, they have more quality. But when you try to say what the Quality is, apart from the things that have it, it all goes pouf! There’s nothing more to talk about. But if you can’t say what Quality is, how do you know that it even exists? If no one knows what it is, then for all practical purposes it really does exist. What else are the grades based on? Why else would people pay fortunes for some things and throw others in the trash pile? Obviously some things are better than others... but what’s the ‘betterness’?... So round and round you go spinning mental wheels and nowhere finding anyplace to get traction.”

“Neither, Quality is a separate category of experience that is neither subject or object.”

Na metafísica da qualidade, o mundo é composto por três coisas: mente, matéria e qualidade. Por qualquer coisa não estar no objecto, não quer dizer que esteja na mente. A qualidade não pode ser derivada independentemente da matéria e da mente. Mas pode ser derivada da relação entre as duas.

A Qualidade ocorre quando o sujeito e o objecto se encontram. A Qualidade não é uma coisa, é um acontecimento. É o acontecimento no qual o sujeito se apercebe do objecto. E como sem objectos não podem haver sujeitos, é o acontecimento que possibilita a percepção de sujeitos e objectos.

A Qualidade não é o resultado de uma colisão entre sujeitos e objectos. A própria existência de sujeitos e objectos é deduzida do acontecimento (Qualidade).

A Qualidade é portanto a causa dos sujeitos e objectos, que são erradamente tomados como causa da Qualidade.

Zen and the art of motorcycle maintenance deixou um enorme problema metafísico por responder. O que conduziu à expansão da Metafísica da Qualidade num segundo livro, Lila.

Se a Qualidade é uma constante, porque parece tão variável? Porque é que as pessoas têm opiniões diferentes sobre ela?

A Qualidade foi então dividida em Qualidade Dinâmica e Estática. A Qualidade Dinâmica consiste num fluxo constante de “quality events”, sempre no presente. Ao acordar deste presente estão os estáticos padrões de valor: as memórias, rituais e padrões da natureza.

A razão pela qual os julgamentos da qualidade são diferentes (apesar de a Qualidade Dinâmica ser a mesma) reside nos diferentes padrões estáticos de cada pessoa, de acordo com a sua história pessoal.

Tanto a Qualidade Dinâmica como os padrões estáticos influenciam os juízos. É por isso que há alguma uniformidade entre juízos de valor individuais, mas não completa uniformidade.

A Qualidade Dinâmica não está em nenhum bloco, é o fundo (“background” – contexto?). Atravessa os blocos e continua onde os blocos acabam. Os blocos inferiores são os mais antigos e os superiores os mais recentes.

A metafísica da qualidade diz que podem haver muitas verdades competitivas e que é o valor que decide entre elas. É esta também a essência da complementaridade.

O bloco superior contém padrões estáticos como a teologia, ciência, filosofia e matemática. Os padrões sociais incluem instituições como a família, igreja e o governo. Os biológicos estão na terceira caixa: tacto, visão, audição, cheiro e paladar.

A metafísica da qualidade segue a tradição empiricista ao dizer que a realidade começa nos sentidos, mas inclui um sentido de valor. Este sentido de valor, de gostar ou não gostar, é um tipo de porteiro para aquilo que uma criança aprende.

À nascença, este sentido de valor é extremamente dinâmico, mas à medida que a criança cresce, este sentido de valor torna-se cada vez mais influenciado por padrões estáticos acumulados. No passado, este sentido de valor biológico foi chamado o “subjectivo”, porque os valores não se podiam localizar num objecto físico externo. Mas, a teoria quântica destruiu a ideia de que só as propriedades localizadas nos objectos físicos externos tinham realidade.

O bloco do fundo mostra os padrões inorgânicos. Os objectos são compostos por substância, mas a substância pode ser definida mais precisamente como padrões inorgânicos estáveis de valor.

Cada padrão emerge do seu imediatamente inferior. Tendemos, portanto, a pensar nele como propriedade do inferior.

Contudo, se estudarmos o mundo, verificamos frequentes oposições entre os padrões superiores e inferiores. Valores biológicos da vida opõem-se aos valores físicos da gravidade e entropia. Valores sociais de família e de lei e ordem opõem-se aos valores biológicos do luxo e da cobiça. Valores intelectuais de verdade e liberdade opõem-se frequentemente às formas sociais de governo.

A subjectividade e a objectividade não são universos separados. São etapas de um processo de evolução chamado valor.

Não há intelecto que possa contactar com os padrões inorgânicos. Precisa de passar pela sociedade e pela biologia para lá chegar. Quando Bohr diz que estamos suspensos pela linguagem, quer dizer que não nos conseguimos livrar dos padrões sociais, dos contextos sociais.

A metafísica da qualidade substitui a palavra causa por valor. Em vez de ‘A causa B’, diz que ’B valoriza o pressuposto A’.

Heisenberg disse que a possibilidade de um acontecimento tem um tipo de realidade – uma camada intermédia de realidade, entre a matéria e a ideia.[5]

O objecto fenomenológico não medido traduz-se, na metafísica da qualidade, por ‘o conceptualmente desconhecido’.

“As a starting axiom I would say: ‘Things which are intelectually meaningless can nevertheless have value.’ I don’t know of any artist who would disagree with that. Certainly not René Magritte.”

“Northrop’s name for Dynamic quality is aestetic continuum. By continuum he means that it goes on and on forever. By undifferentiated, he means that it is without conceptual distinctions. And by aestetic he means that it has quality.”

A Ciência pode não concordar que que o conceptualmente desconhecido é estético. Mas, se não fosse estético, porque se sentiria a comunidade científica tão atraída por ele?

Sem a atracção pelo desconhecido, a Ciência perderia o seu significado. Esta atracção pode ser chamada de curiosidade. Sem ela, nunca teria havido qualquer ciência.

A natureza estética do conceptualmente desconhecido é um ponto de encontro entre as ciências e as artes.

O que relaciona a ciência e a arte é que a ciência explora o conceptualmente desconhecido para desenvolver uma teoria que cubra padrões medíveis emergentes do desconhecido, enquanto que a arte explora-o para criar padrões como a música, literatura, pintura, que revelam a qualidade dinâmica que os produziu.

“This description, I think, is the rational connection between the science and the arts”

“In the largest sense it is really unnecessary to create a meeting of the arts and sciences because in actual practice, at the most immediate level they have never really been separated. They have always been different aspects of the same human purpose.”

[1] * Pirsig: “Both sistems of thought are describing something that is true independently of either thinker. Where the aproaches are very diferent each can sometimes throw new light on the other.”

[2] “When you speak about the model, you mean something that can only be described by means of classical physics. As soon as you go away from classical physics, then, in a strict sense you don’t even know what a model could possibly mean because then the words haven’t got any meaning any more. Now this was a dilemma... Bohr tried to keep the picture while at the same time omitting classical mechanics. He tried to keep the words and the pictures without keeping the meanings of the words of the pictures. Both things are possible in such a situation because your words don’t really tackle the things any more. You can’t get hold of the things by means of your words, so what shall you do?... Bohr’s escape would be into the philosophy of things.”

[3] “...one cannot go entirely away from the old words because one has to talk about something... So I could realize that I could not avoid using these weak terms which we always have used for many years in order to describe what I see. So I saw that in order to describe phenomena one needs a language... The terms don’t get hold of the phenomena, but still, to some extent, they do. I realized, in the process of these discussions with Bohr, how desperate the situation is. On the one hand we knew that our concepts don’t work, and on the other hand we have nothing except the concepts with which we could talk about what we see... I think this tension you just have to take; you can’t avoid it.”

[4] Bohr (últimos anos de vida) – “I think it would be reasonable to say that no man who is called a philosopher really understands what is meant by the Complementary descriptions”

[5] “the possibility or ‘tendency’ for an event to take place has a kind of reality – a certain intermediate layer of reality, halfway between the massive reality of matter and the intelectual reality of the idea or the image”

Imagens de Organizações

Parte 1 - Imagens de Organizações

1. Nível da Percepção

2. Nível dos Efeitos Produzidos

Parte 2 - Sujeitos, Objectos, Dados e Valores

Imagens de Organizações

Um processo…

Fifth Physical Conference do Instituto Solvay – Bruxelas, Out 1927:

“The lord did there confound the language of all the Earth”

Teoria Quântica – Como tudo começou...

Bohr, Heisenberg e conceitos de realidade

O problema da linguagem